信息系统项目管理师九大知识点
一、 项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾
1、制订项目章程
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⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产。⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断项目章程
2、目范围说明书
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⑴项目章程⑵工作说明书（SOW）⑶环境与组织因素⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）。⑶专家判断制定出范围说明书
3、制订项目管理计划
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项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素组织过程资产⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断 ⑴项目管理计划
4、指导和管理项目实施
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1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程⑴项目管理方法论⑵ 项目管理信息系统（PMIS） ⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息
5、监督和控制项目工作.
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⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶挣值管理⑷专家判断⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请
6、整体变更控制
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⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑺可交付物 ⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断 ⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹已批准的预防措施⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物
7、项目收尾
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1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物⑴项目管理方法论。⑵项目管理信息系统（PMIS）⑶专家判断 ⑴管理收尾规程⑵合同收尾规程⑶最终产品、服务或成果和项目结果⑷组织过程资产（已更新）
二、 项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；
1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
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⑴企业环境因素⑵组织过程资产；⑶项目章程⑷项目范围说明书（初步）⑸项目管理计划⑴专家判断⑵模板、表格和标准 范围管理计划
2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
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⑴组织过程资产⑵项目章程⑶项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请⑴产品分析⑵可选方案识别⑶专家判断法(4)项目干系人分析 ⑴项目范围说明书（详细）⑵变更请求(3)项目管理计划（更新）
3、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
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⑴组织过程资产⑵项目范围说明书⑶项目范围管理计划(4) 批准的变更申请 1、 WBS模板2、 分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请
4、范围确认
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⑴项目范围说明书项目范围管理计划⑵WBS 和WBS 字典⑶项目范围管理计划⑷可交付物检查 1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施
5、范围控制
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1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 和WBS 字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统 1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）
三、 项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；
1、活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义
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1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性 ⑶里程碑清单⑷发起的变更
2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
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1、活动清单,即在活动定义过程所得的结果 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法2、箭线图法 3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单 3、活动清单属性 4、发起的变更
3、活动资源估算
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1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数据 ⑷估算软件 ⑸自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求
4、活动历时估算。
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1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目管理计划；1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间⑴活动历时估算结果 ⑵活动清单、属性（更新）
5、制订进度计划
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1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单、活动属性；4、项目进度网络图；5、活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估算；8、项目管理计划 1、进度网络分析；2、关键路径法；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；
6、进度控制
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1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图； 1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划；
四、 项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；
1、成本估算
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1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）； 1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新
2、成本预算
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1、目范围说明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、动成本估算的支持性细节；5、项目进度计划； ①成本总计②管理储备③参数模型④支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划（更新）4、请求的变更
3、成本控制
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1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、工作绩效报告；5、批准的变更申请；6、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；5、项目管理软件；6、偏差管理；1、成本估算；2、成本基线更新；3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新）；8、项目管理计划（新）
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
五、 项目质量管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；
1、质量规划
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①项目章程 ②项目管理计划 ③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） ④组织过程资产 ⑸环境何组织因素①成本/效益分析 ②基准分析：③实验设计④质量成本①质量管理计划②质量度量指标 ③质量检查单 ④过程改进计划⑤项目管理计划（更新）
2、质量保证。
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①质量管理计划 ②质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准） ③过程改进计划 ④工作绩效信息 ⑤变更请求 ⑥质量控制测量①质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）②质量审计③过程分析 ④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析） ⑤基准分析 ①请求的变更 ②建议的纠正措施 ③组织过程资产（更新） ④项目管理计划（更新）
3、质量控制。
输入工具与技术输出
①质量管理计划 ②质度量标准 ③质量检查表 ④组织过程资产 ⑤工作绩效信息 ⑥已批准的变更请求 ⑦产品、服务和结果1、检查；2、控制图；3、帕累托图；4、抽样统计；5、流程图（鱼刺图）；6、趋势分析；7、缺陷修复审查； 1、建议的纠正措施 2、建议的预防措施3、请求的变更 4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新） 7、质量控制质度量 8、组织过程资产（更新）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
六、 人力资源管理1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队
1、人力资源计划编制
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①活动资源估计②环境和组织因素③项目管理计划①组织结构图和职位描述②人力资源模板③人际网络④组织理论： ①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划：
2、组建项目团队；
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①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划④环境的和组织因素⑤组织过程资产①事先分派②谈判③采购④虚拟团队 ①项目人员分配②资源日历③人员配备管理计划（已更新）④资源可用性
3、项目团队建设；
输入工具与技术输出
① 项目人员分配 ② ②人员配备管理计划 ①一般管理技能 ②培训 ③团队建设活动④基本原则⑤同地办公（集中）⑥认可和奖励①团队绩效评估（提高人个技能；提高团队能力；较低的员工流动率）
4、管理项目团队
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①项目人员分配②角色和职责③项目的组织结构图④人员配备管理计划⑤绩效报告⑥组织过程资产①观察和对话②项目绩效评估③冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）④问题日志 ①人员配备管理计划（更新）②变更请求③组织过程资产（更新）
七、 项目沟通管理1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理
1、沟通计划编制
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①组织过程资产 ②项目章程 ③项目管理计划 ④项目范围说明书） ①项目干系人分析 ②沟通需求分析③沟通技术 1、 沟通管理计划
2、信息分发。
输入工具与技术输出
①工作绩效信息 ②沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通） 2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训①更新的项目管理计划 ②组织过程资产
3、绩效报告（状态、进展报告）、
输入工具与技术输出
①工作绩效信息 ②项目管理计划③预测 ④已批准的变更请求 ⑤可交付物①信息表示工具 ②绩效信息收集和编辑 ③状态评审会议①绩效报告 ②预测 ③需求变更 ④更新的项目管理计划 ⑤建议的纠正措施 ⑥组织过程资产
4、项目干系人管理
输入工具与技术输出
①项目管理计划 ②沟通管理计划 ③组织过程资产1、沟通方法2、问题日志①问题解决②更新的项目沟通管理计划③组织过程资产
团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则 1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通； 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5． 抑制和控制潜在冲突 ）
八、 项目风险管理1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪
1、风险管理计划编制
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①项目章程 ②项目范围说明书 ③项目管理计划④组织过程资产⑤环境和组织因素1、 计划会 ①方法论；②角色和职责；③预算 ④制订时间表；⑤风险类别；⑥风险概率和影响力的定义；⑦概率及影响矩阵 ⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度；⑨报告的格式；⑩跟踪
2、风险识别
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①项目章程 ； ②项目范围说明书； ③项目管理计划； ④组织过程资产；⑤环境及组织因素1、文档评审；2、信息收集技术；3、检查表；4、假设分析；5、图解技术；1、风险记录；2、项目管理计划
3、定性风险分析
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①项目管理计划 （包括风险管理计划、风险记录） ②组织过程资产；③工作绩效信息 ④项目范围说明① 风险概率及影响评估；②概率-影响矩阵 ③风险数据质量评估；④风险种类 ⑤风险紧急度评估 1、风险记录（新）
4、定量风险分析
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①项目管理计划 ②组织过程资产 ③风险记录 1． 数据收集和表示技术 ①访谈②概率分布③专家判断 2． 定量风险分析和建模技术 ①灵敏度分析 ②期望货币价值分析（EMV）③决策树分析 ④建模和仿真①更新的风险记录 ②项目可能性分析 ③实现成本和进度目标的可能性 ④已量化风险优先级列表 ⑤定量风险分析结果中的趋势
5、风险应对计划编制
输入工具与技术输出
①风险管理计划； ②风险记录 1、负面风险（威胁）的应对策略(避免、转移、减轻)2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略1、 风险记录（新）2、 风险相关合同协议
6、风险监控、跟踪在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
输入工具与技术输出
1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估；3、差异和趋势分析；4、技术的绩效评估；5、预留管理1、纠正措施；2、变更申请；3、风险记录（新）；4、组织过程资产；
九、 项目采购管理1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾
1、采购计划编制
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①项目章程；②项目范围说明书；③项目管理计划；④工作分解结构和字典；⑤环境因素和组织因素；⑥组织过程资产；⑦风险记录 ①自制/外购分析； ②专家判断 ③合同类型①采购管理计划；②工作说明书（SOW） ③自制/外购决定；④项目管理计划（新）
2、编制合同
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①采购管理计划；②工作说明书（SOW） ③项目管理计划；④自制/外购决定①标准表格 ②专家判断 1、采购文档；2、评估标准；3、工作说明书（新）
3、招标
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1、 采购文档；2、组织过程资产1、投标人会议；2、广告1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书
4、供方选择
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①建议书；②评估标准；③组织过程资产 ④风险数据库；⑤风险相关的合同协议 ⑥合格卖方清单；⑦采购文件包 1、加权系统；2、独立核算3、筛选系统；4、合同谈判 1、选择的供方；2、合同3、合同管理计划；4、资源可用性；
5、合同管理
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①合同 ②绩效报告 ③已批准的变更申请 ⑤工作绩效信息 ⑥选择供方①合同变更控制系统 ②买方主持的绩效评审 ③检查和审计 ④绩效报告 ⑤支付系统 ⑥索赔管理 ⑦记录管理系统①组织过程资产（更新） ⊙信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；②请求的变更 ③建议的纠正措施 ④合同文件
6、合同收尾
输入工具与技术输出
①合同文件 ②合同收尾过程①过程审计 ②记录管理系统①合同文件（管理收尾） ②正式验收和收尾 ③经验教训
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